Die besten Leute für die Verwaltung

Die Arbeit im öffentlichen Dienst ist anspruchsvoll. Deshalb müssen wir uns so aufstellen, dass die besten Leute bei uns bleiben – und immer wieder neue zu uns kommen wollen.   

An meinen ersten Schultag erinnere ich mich gut. Wir 36 Knirpse sassen in Reih und Glied mit verschränkten Armen und steifen Rücken in unseren Zweierpulten. Vorne die Lehrerin, die uns bald die wichtigste Lernmethode beibrachte: Antworten im Chor wiederholen.

Wer sich heute bei uns für eine Arbeitsstelle interessiert, hat eine ganz andere Schullaufbahn hinter sich. Offene Unterrichtsformen, viel Training in Feedback und Reflexion, selbständiges Arbeiten, individualisierte Arbeitspläne.

Allein dieser Vergleich macht klar, dass die Verwaltung sich rasch und stark wandeln muss, wenn sie Menschen mit solchen Ausbildungserfahrungen längerfristig behalten oder erst für den öffentlichen Dienst begeistern will.

Sie muss sich aber auch wandeln, weil die steigende Komplexität der Problemstellungen nicht vor den Türen der Verwaltung Halt macht. Im Gegenteil: Die Beratungsfirma Init aus Berlin hat in einer Studie festgestellt, dass die Arbeit im öffentliche Dienst mindestens 10mal komplexer ist als die Arbeit in einem Unternehmen mit einer vergleichbaren Grösse. Die vielfältigen und teilweise unberechenbaren Vorgaben der Politik, die filigrane Koordination über verschiedene Staatsebenen, die oft engen gesetzlichen Rahmenbedingungen sowie das grelle mediale Scheinwerferlicht machen das Verwaltungshandeln höchst anspruchsvoll.

Wir brauchen also die besten Leute für den öffentlichen Dienst. Denn dieser wiederum trägt massgeblich zum sozialen Frieden und zum wirtschaftlichen Erfolg unseres Landes bei. Der unbestechlichen, leistungsstarken und dienstleistungsorientierten Verwaltung haben wir in der Schweiz viel zu verdanken.

Wie kann sich nun aber der öffentliche Dienst im Wettbewerb um die besten Leute behaupten? Indem wir bewusst an unserer Führungs- und Organisationskultur arbeiten. Und das tun wir in meiner Direktion seit fünf Jahren intensiv.

Im Zentrum steht dabei die Überzeugung der mündigen Mitarbeiterin, des mündigen Mitarbeiters. Ich bin davon überzeugt, dass unsere Mitarbeitenden mit dem Vorsatz zur Arbeit kommen, einen guten Job zu machen. Sie sind bereit, Verantwortung zu übernehmen und ihre Freiräume zu nutzen, um gute Lösungen zu finden.

In der potenzialorientierten Führung geht es darum, Fehler als Lernfelder zu erkennen, Experimente zu wagen und Hierarchien zugunsten von intrinsischen Motivationen aufzubrechen. Um das zu leben, gelten bei uns die drei Leitbegriffe: zutrauen, loslassen, experimentieren.

Zutrauen

Ein ständiges Führungsthema sind die Regeln. Wo braucht es sie überhaupt? Wie viel ist gut und wann ist es zu viel? Ich bin überzeugt: Die überwiegende Mehrzahl der Mitarbeitenden ist motiviert und verantwortungsbewusst. Mitarbeitende wollen sich nicht durch ein enges Netz von Regeln einschnüren lassen, sondern ihre Aufgaben mit Gestaltungsraum erledigen. Dazu braucht es wenige harte Pole, die von der Führung definiert werden, und viel Gestaltungsraum für die Mitarbeitenden.

Es gehört zur Aufgabe von Führungspersonen, sich zu überlegen, welche Regeln es wirklich braucht und wo Raum für Autonomie bleiben soll. Natürlich klappt nicht alles und ja, es gibt Mitarbeitende, die das System zu ihren eigenen Gunsten ausnutzen. Wer darauf aber mit pauschalen Verboten und Regelwerken reagiert, schränkt auch jene ein, die mit den Freiheiten umzugehen wissen. Individuelles Fehlverhalten darf nicht Anlass für ein neues Generalreglement sein. Vielmehr sollen solche Vorfälle von der Führung direkt mit dem oder der Betroffenen geklärt werden.

Ich habe keine Zweifel: Unter dem Strich gewinnen wir viel mehr, wenn wir uns täglich bemühen, die Spielräume für selbstverantwortliches Handeln zu vergrössern, anstatt immer mehr Regeln vorzugeben. Wir müssen unsere Mitarbeitenden in ihrem Verantwortungsbewusstsein stärken. Wir müssen ihnen mehr zutrauen, statt sie zu bevormunden. Ein klassisches Beispiel ist das Spesenreglement. Doch dazu ein andermal!

Loslassen

Es gibt interessante Beispiele von Firmenchefs, die sich einfach für ein paar Monate abmelden. Was passiert? Mitarbeitende wachsen rasch in Rollen hinein, übernehmen zusätzliche Verantwortung, erneuern Dinge, die lange liegen geblieben sind – und das alles mit dem Resultat, dass sich die Firma weiterentwickelt. Der zurückkehrende Chef hat dann plötzlich die Freiheit, sich um neue strategische Fragen zu kümmern.

Was im grossen Management-Experiment fasziniert, kann auch im Kleinen funktionieren. Führungspersonen können auf Führung verzichten und die Mitarbeitenden zu Entscheiden ermuntern. Wir alle kennen die sogenannte Rückdelegation, sprich, den Versuch von Mitarbeitenden, letztlich doch immer ihre Vorgesetzten entscheiden zu lassen. Das kann in einen Teufelskreis führen. Vorgesetzte kommen unter Performance-Druck, sie geraten in Zeitnot und vernachlässigen die Aufgaben, die sie tatsächlich zu erfüllen hätten.

Wenn Mitarbeitende aber merken, dass ihre Ideen nicht nur erwünscht sind, sondern auch tatsächlich verwirklicht werden, gewinnen alle. Die Rolle der Vorgesetzten ist dann nicht mehr die der Entscheider und Regelsetzer. Die zentrale Aufgabe von Chefs sollte es vielmehr sein, gescheite Fragen zu stellen und die Mitarbeitenden dabei zu unterstützen, die besten Entscheide zu treffen.

Experimentieren

Die Geschichte der Menschheit ist eine Geschichte des Experimentierens. Wir profitieren heute davon, dass unsere Vorfahren immer wieder Neues versucht haben. Vieles gelang, vieles scheiterte. Aber ohne den Versuch, wäre der Fortschritt ausgeblieben. Das gilt auch für unsere heutige Arbeitswelt. Wenn wir nichts ausprobieren, verpassen wir die Chance, besser zu werden. Wir sind als Gesellschaft eine lernende Organisation.

Das Experiment gehört darum zwingend zu unserer Arbeit. Führungspersonen experimentieren beispielsweise, indem sie Arbeitsgruppen nicht entlang der Hierarchien zusammensetzen, sondern mittels einer Ausschreibung. Damit entlasten wir jene, die sowieso in zu vielen Gremien sitzen, und gewinnen jene, die motiviert sind und mit frischem Blick auf die Aufgaben schauen. Ein weiteres, lohnendes Experiment: bisher obligatorische Sitzungen freiwillig erklären und sie im Gegenzug für bisher nicht Beteiligte öffnen.

Diese Grundsätze konsequent zu leben, ist weniger einfach als es scheint. Die Rückdelegation lauert überall, die knappe Zeit verführt zu einsamen Entscheiden und das traditionelle Dogma der kkk-Methode (kommandieren, kontrollieren, korrigieren) ist nur schwer aus den Gängen der Verwaltung zu vertreiben.

Auch wenn ich mich immer mal wieder in alten Mustern ertappe: Ich bin überzeugt, dass wir auf dem richtigen Weg sind. Eine Führungskultur, die nicht nur zeitgemäss, sondern auch transparent und damit diskutierbar ist, schafft Orientierung und gibt der Direktion ein Profil: für die Mitarbeitenden, aber auch für die potenziellen Bewerberinnen und Bewerber. Denn schliesslich bewerben nicht nur sie sich bei uns, sondern auch wir uns bei ihnen.